零秒加速营｜第二期：人人担责的OKR，激发员工责任感与创造力

2023-06-21
来源：

2023年5月11日，零秒加速营活动第二期《人人担责的OKR》在零秒·恒通社区顺利开展。深耕人力资源领域多年的两位资深导师——施乔、沐兰通过90分钟的专业指导，为与会学员带来了激发员工主动担责的新思路。

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几乎每个公司都重视绩效管理，希望通过考核达成经营目标。但实际情况却是工作任务分配困难，员工消极抵触考评，懈怠和应付差事成为常态，考核指标形同虚设。
麦肯锡(McKinsey)在2017年一份绩效管理研究报告中发现，超过75%的经理和员工评价其现有的绩效管理体系是无效的，并且相信它们分散了精力和耗尽了时间，导致业绩表现下降。
绩效结果不佳的原因多种多样，如：目标设定问题、衡量标准问题、过程控制问题、反馈机制问题、有效激励问题、敏捷应变问题、改进提升问题、管理者能力问题、体系化思维问题等等。
有什么方法可以激发员工，提升工作积极性吗？一起看如何运用OKR绩效管理体系和理念，赋能员工，主动担责，实现业绩目标。


01

员工参与

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传统的绩效考核指标是上级制定，指派给下属，要求其按标准完成。这种模式下，员工是被动接受方，有被安排、被要求的感觉，会认为上级的考核目标制定不合理，很容易产生抵触情绪。
在OKR绩效管理中，目标设定环节是双向的，员工参与目标分解过程，结合各自岗位思考如何实现公司和部门目标，提出他们自己的建议。
每个员工对他们的本职工作是最有发言权的。让听得到炮火的人呼唤炮火，充分调动员工的积极性，提出建设性意见。在此过程中，员工感受到平等、尊重，极大地激发起他们的创造欲，同时也更愿意在后期的工作中主动践行落实。

02

个性化

相同岗位的考核目标是一样的吗？
小A做软件测试已经7年了，他发现自己更喜欢和人打交道，更喜欢做管理，希望未来向项目经理方向发展。在做自己的软件测试工程师目标设定时，他根据平时观察到的问题，主动提出了优化测试与开发交互衔接流程的建议，被上级采纳。在后来的落地执行中，小A主动担当，积极推动，再加上上级的支持，流程优化工作2个月内完成，提高了部门的工作效率，获得同事们的一致好评，小A也由此获得了更多参与项目管理的机会。
每个人都有不同的优势特点，上级对每一个员工有不同的期待，员工对自己的发展也有不同的需求。在考核目标设定中增加个性化，结合员工优势潜力和成长需求设定考核目标，有利于激发员工的工作热情，发挥他们更大价值。

03

适度挑战

古人云：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。因此目标设定需要有挑战性，如果不费力气就能达成的话，员工不会有成长，公司更不可能有好的业绩结果。

那么目标是不是越高越好？上周在零秒空间的HR沙龙上，一位客户说他们公司给销售人员定的出版发行指标没人能完成，于是指标年年挂在那里，销售们安安稳稳躺平拿底薪。
适度的度如何把握呢？实践中有两种方法可以尝试：

日常工作延展


每个人都有自己的本职工作，思考能在常规工作之外再做点什么不一样的，可以提升工作效率和业绩。
比如前面提到的软件测试工程师小A，根据自己兴趣和成长需求，做了测试本岗位以外的流程优化工作。
再举个我们辅导的客户公司实际案例：公司希望提升某重点项目的客户满意度。负责该项目的项目经理提议采用发布公众号文章和小视频方式及时直观地将项目进程和成果展现给客户。实行半年多，项目经理编发文章视频超过30篇，客户点赞还主动转发，成为了宣传公司的名片。

为高目标提供支持


企业为了自身发展需要设定更高的目标。当员工认为无法达成时，天然会因为自我保护而拒绝或者消极抵抗。所以说管理者在制定高目标时，还需要做目标分解，为员工提供配套支持，帮助他们达成目标。

小B负责公司招聘工作，岗位种类多样，资深岗位占比一半以上，每年常规招聘量50人左右。今年公司要开展新业务，需要快速组建一个团队，要求3个月内到岗25人，半年内增加到70-80人，平时的日常招聘还要继续做。面对这样的目标，小B直接拒绝了，真的是忙不过来。部门总监和小B一起做头脑风暴，探索各种支持的可能性，比如临时调动其他同事帮忙，招聘临时工或者实习生帮忙，找第三方合作等等，同时又将年度总招聘需求仔细梳理了一遍，排定了优先级，看着分解到季度和月度的目标以及可以获得的各种支持，小B的信心增强了。


04

SMART原则

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目标设定要遵循SMART原则。在绩效管理中常见的很多问题，都是因为目标不够SMART导致的。

S-Specific

目标描述要求清晰、具象化，且上下级之间要对此有一致的理解。目标越清晰越容易达成。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

M-Measurable

如何衡量达成目标？有哪些量化的指标？做到什么程度代表达标？在管理者眼中的达标是什么样子的？管理者和员工常常会在衡量标准上有各自的理解，这种偏差会严重影响结果的质量。

A-Attainable

目标是否可能实现？或者说经过努力是否可以达成？不切实际的目标等于没有。如果目标过于宏大，可以拆分成若干个可实现的阶段性目标；为员工提供额外支持，也可以助力其实现目标。

R-Result oriented

目标应该是结果导向型的，一切行动都是为了结果，重视过程管理不代表忽视结果。

T-Time limited

目标是有时效性的，只有在一个限定时间内完成才有意义。

根据SMART原则设定的目标，才可能被有效执行，拿到期望的绩效结果。


05

目标对齐

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销售总监在年初给团队下达了开拓北方区新市场的目标，一个多月后的部门例会上问及此事才发现有些人根本就没启动这项工作，原因是没觉得这事那么急，想等忙完了手上其它业务再说；有的虽然有做，但联络的客户质量不高，或者体量太小……
销售总监认为在给团队下达任务时讲得很清楚了，但员工听到的和理解的并不相同，这是管理中常见的问题，背后的原因是每个人都是从自己出发去理解他人的，每个人的认知水平，能力经验各不相同，每个人对待工作的态度也不同，大家都以更利于自己的方式去理解和行动，偏差就此产生。
所以，目标对齐是绩效管理中的重要一环。以共赢理念深入沟通，让员工看到目标与自己的关联，能更好地激发员工的动力，自觉自愿地调整自己，充分理解目标，保持与公司的一致性。每个人的努力方向与团队与公司目标保持一致了，产生合力，成效自然显现。

06

反馈提升

为保证绩效目标顺利达成，阶段性复盘反馈是必须的。通过复盘，检视当前状态，及时发现问题，解决问题，保证走在正确的路上。复盘中，对于员工过去一段时间的工作表现给予反馈，最大程度地肯定其过去一段时间的优秀表现，同时对于影响目标实现的关键问题进行讨论，从帮助员工成长的角度沟通，共同探讨提升改进的方法，通常会取得不错的进展。
每个员工都希望被看到。管理者如果希望员工持续努力，产出好的结果，除了阶段性反馈，还需要在日常管理中做到即时认可。这种口头认可和感谢，看上去简单，但实际上是不少管理者忽视的。当员工有出色的表现、或者提出一个好点子时，上级主动给予口头上的肯定，或者通过微信、邮件等方式表达认可，会让员工感受到自己被重视，对于员工是很好的激励，有助于他们在工作中持续积极投入。

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